城邦媒體集團創(chuàng)辦人何飛鵬淬鏈職場上的40年經(jīng)驗，從觀念、工作、用人三個角度出發(fā)，協(xié)助企業(yè)與個人了解如何妥善運用二刀流，讓每個人都能成為二刀流的主管。
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名人檔案×城邦媒體集團創(chuàng)辦人 何飛鵬
城邦媒體集團首席執(zhí)行長，媒體創(chuàng)辦人、編輯人、記者、文字工作者。
擁有三十年以上的媒體工作經(jīng)驗，任職于《中國時報》、《工商時報》、《卓越雜志》等媒體，并與資深媒體人共同創(chuàng)辦了城邦出版集團、電腦家庭出版集團與《商業(yè)周刊》。
主管要是千手觀音
我創(chuàng)業(yè)的第一年，組成了一個三十幾人的團隊，每個人都是我應徵來，也給每個人安排了職位。有的人曾工作過，會自己做事，但大多數(shù)人沒做過，完全要靠我教導，我理所當然要熟悉每個職位、每個功能、每種角色，要知道如何教他們，我只好變成什麼事都會做的「千手觀音」。
后來我當主管，要帶領團隊，也是一樣什麼事都要會，只要是部屬不會，主管就要會做；只要是部屬做不到的，主管就要有能力，協(xié)助部屬完成。主管要概括承受部屬的不足，整個團隊缺什麼，主管就要把缺陷補起來，所有的人都可以說不會，只有主管不能，一定要像千手觀音一樣會做所有的事。
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要成為千手觀音，最重要的前提是認知，要知道當上主管，就會面臨各種考驗、困境，身為主管，絕不可退縮，只能勇往直前，就算當下能力不足，但只能下定決心立即補足，立即學會，這就是不能說不會的認知。
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有了不能說不會的認知之后，接著就要培養(yǎng)快速學習新生事物的方法?？焖賹W習的第一步是弄清楚新生事物的來龍去脈，而問人又是最有效的方法，任何事物都有參與的關系人，把所有關系人找來，鉅細靡遺的仔細詢問、了解；第二步則是找書閱讀，現(xiàn)在是線上訊息無所不在的時代，網(wǎng)路與書，都可以找到解答；最后一步則是自學，自己給答案，有心學習，一定可以找到路。
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什麼是二刀流主管？
企業(yè)經(jīng)營常會面臨兩難抉擇：要關注大事，還是重視細節(jié)？決策要明快果決，還是審慎思考？要眾議，還是獨斷？用人要信任，還是懷疑？要相信性善，還是性惡？要親力親為，還是放手授權(quán)？團隊要內(nèi)升內(nèi)訓，還是挖角外求？工作上要強調(diào)管理，還是經(jīng)營？類似的考驗不勝枚舉，主管常要在兩者擇一，如果選擇正確，組織經(jīng)營順利成功，如果錯誤則萬劫不復。
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這些兩難抉擇，有些是位于光譜的兩個極端，如進取或保守，如明快或?qū)徤鳎缧湃位驊岩?，如關注大事或細節(jié)，這兩者之間明確是對立的，絕對不可相容，選擇其一對另一個是絕對的否定，其后的邏輯思考是南轅北轍，不可能并存。
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大多數(shù)主管在面臨兩難抉擇時，都是明確的選擇一邊，以作為工作上的主流價值，一切以此為依歸，相信一種價值，只會一種方法，這是「一刀流」的主管。這種一刀流的主管我當了許多年，剛開始也沒覺得有什麼不對，可是日子久了，慢慢發(fā)覺只會一種方法，似乎不太夠用，也常常發(fā)覺其中的弊病。
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以關注大事為例，我本以為大方向做對了，事情就解決了，可是事實上，許多事情解決不了，我才逐漸發(fā)覺：魔鬼藏在細節(jié)里，如果小事、小細節(jié)沒處理好，事情是做不好的。從此，我才開始學習關注細節(jié)，開始注意做事流程、方法、步驟，我慢慢學會不斷把大事拆解成小事、小步驟，再把所有的小事搞定，從此我變成不只關注大事，也重視細節(jié)的人。
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又以決策明快為例，我的快速決策雖然有時效之利，但如果做錯決策，就是災難。我慢慢發(fā)覺，快不快不重要，要做對的決策才重要，于是在明快果決的同時，我開始多給自己一點時間，多思考一下，用審慎平衡果決，這也得到更佳的決策品質(zhì)，我也變成一個又快速又緩慢審慎的人。
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我逐漸覺醒，只要是兩難的抉擇，不論是光譜的哪一邊都有道理，一定不可以只會使用一邊的邏輯，而放棄另一邊，必須要兩邊都能用，也都要會用，這樣才是一個好主管。主管要是二刀流：能相信部屬，必要時也要會懷疑；要親力親為，也要能放手授權(quán)；能自己培訓團隊，也要能外求挖角。二刀流的主管才是功能完整的主管。
如何成為二刀流的主管？
主管在做任何決定時，經(jīng)常會遭遇兩難抉擇，例如要積極進取做事呢？還是要審慎保守呢？這兩者之間沒有絕對的好與壞，但大多數(shù)的主管都會習慣性選擇某一邊，每次都會選擇同一邊做事，只會用同樣的方法做事，這種人是一刀流主管，是被工作慣性限制的主管。
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真正經(jīng)驗豐富、工作成熟的好主管，都是二刀流主管，遇到任何兩難的抉擇時，不會習慣性受限于哪一邊，而會開放性的思考，哪一邊的決定是最佳解，就選擇那一邊。所以決定經(jīng)常南轅北轍，宛如不同的人一般，這樣才能做出最正確的決策。
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為什麼大多數(shù)的主管是一刀流的主管呢？因為人都有慣性，也都有個性，性子急的人決策快，所以?？焖僮鰶Q定，這是習性，很自然就變成決策快速的人，這種人如果不經(jīng)過刻意的修飾，永遠是一刀流的快速主管。
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如何面對價值觀沖突？
主管在面臨兩難抉擇時，我們期待一個真正的完美主管，要是二刀流的兼容并蓄，既可快，又可慢；既可進取，又可穩(wěn)重；既可信賴部屬，又要保持高度的警覺性；既可大處著眼，又可關注細節(jié)；既可聚焦現(xiàn)在，又可放眼未來。二刀流的兼容并蓄，代表主管的思慮周延，可以面對所有狀況，不有所偏失。
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可是大部分的二刀流，都代表了兩個對立的價值觀，例如快對于慢，進取對于保守，信任對于懷疑，大處對于細節(jié)，這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢？這確實是極大的價值沖突，我也曾經(jīng)徘徊在兩極端的沖突中，不知如何是好，經(jīng)過無數(shù)次的試誤之后，才逐漸找到答案。
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以積極進取與審慎保守為例：我做事時，一向是積極進取，而大多數(shù)是，積極進取也讓我嘗到甜美的果實，得到好的結(jié)果?？墒桥紶栍袔状?，太過積極的結(jié)果是失敗，我開始檢討這其中有什麼問題、我為什麼會失敗，得到的結(jié)論是：我太快下決定，操之過急，沒有看到其中隱藏的風險。比較妥善的做法是，要多想一想，要審慎些，要保守些，這樣我就不至于失諸操切，過猶不及。
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我得到另一個規(guī)則是，有充分時間思考的決定，絕對不可匆促。我本來的習慣是，許多事我一眼就看透，很快就下決定，就算有足夠時間，也不再多想。而當這種決定我卻也犯錯時，我深為此懊悔，從此，我立下另一個規(guī)矩，非要到最后的決定時刻，我才會下決定，要充分利用時間思考。
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要解決價值觀的沖突，做法是先立一種價值，用同一種價值觀做事，再針對所發(fā)生的壞的結(jié)果，訂立例外法則，當這種例外情境發(fā)生時，就要用對立的價值觀思考。
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例如主管做事時，都要以解決當前的問題為主要著眼點，但如果一直如此，難免失諸于短視近利，因此，就要訂定一些規(guī)則，每年歲末年終時，就要想一想未來全年的規(guī)則，而每隔一、兩年，也要規(guī)范自己，要想一想未來數(shù)年的計畫，這樣才可以長短兼?zhèn)洹?/p>
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價值觀沖突，是主管必經(jīng)的考驗，而先立足一端，再學習如何適用另一端，可以用例外情境視之，就可兩者兼?zhèn)洹?/p>
好書推薦
《主管的兩難抉擇：全能主管的必經(jīng)之路》
出版社：商周出版社
作者：何飛鵬
作者淬鏈職場上的40年經(jīng)驗，幫助讀者了解如何妥善運用二刀流，只要擁有正確的觀念、開放的思考，每個人都能成為二刀流的好主管，完成組織交辦的任務，同時贏得敬重！
